Braucht man eine Sekretärin?

Worum geht es in diesem Beitrag?

Es gibt sie überall und in fast jeder Firma: die Sekretärin oder Assistentin der Geschäftsleitung – manche nennen sie auch Mädchen für alles. Doch ist diese Position noch zeitgemäß? Ich möchte hier meine ganz persönliche Meinung dazu kundtun…und ich denke, es geht anders besser. Wie, das schildere ich hier.

Wie war es bei uns?

Noch vor fünf Jahren hatten wir in einem separaten Zimmer eine Mitarbeiterin, die sich um all den Kleinkram kümmerte, der eben anfällt, wenn man ein Unternehmen hat…Bestellung von Büromaterial, Post erledigen, Rechnungen schreiben…und all die tausend anderen Kleinigkeiten. Es erschien mir immer selbstverständlich, jemanden für diese Tätigkeiten separat zu beschäftigen, damit die anderen Mitarbeiter Zeit für ihre Aufgaben haben. Nur, soviele Kleinigkeiten gab es dann doch nicht zu tun, und so übernahm die Mitarbeiterin zunächst kleinere Projektaufgaben, dann ganze Projekte…aber sie sollte, das waren wir gewöhnt, auch den Kleinkram noch erledigen. Fair war das aber nicht mehr, denn Monat für Monat hatte sie immer weniger Zeit für Nebenschauplätze.

Was haben wir gemacht?

Wir haben unsere Projekte aufgeteilt, Unterschritte in den einzelnen Großprojekten eingeführt…und den Bürokram in die einzelnen Schritte mit eingebunden. Nun ist es die Pflicht des Projektleiters geworden, seinen Bericht an einen Kunden selbst zur Post zu bringen – oder einen anderen Mitarbeiter, der gerade verfügbar ist, darum zu bitten, aber eben nicht die eine, einzelne Person. So haben wir die Verantwortungen des Projektleiters gestärkt und die Position der Sekretärin quasi en passant abgeschafft. Ein richtiger Schritt, denn so wurde durch die Verteilung doch recht einfacher Tätigkeiten zum richtigen Mitarbeiter zwar die Sekretärin abgeschafft – aber dafür eine weitere Projektleiterin gewonnen.

Nun mag es in Großunternehmen seit Jahren so üblich sein, daß die Sekretärin auch die Terminplanung übernimmt, aber ich für meinen Teil möchte nicht fremdbestimmt sein und morgens eine Liste auf meinem Schreibtisch vorfinden mit Dingen, die ich – trotz Geschäftsführerposition – zu tun habe. Auch plane ich meine Reisen lieber selbst, auch wenn mich das hier und da ein paar Minuten kostet.

Was Sie tun können

Entscheiden Sie sich für Eigenverantwortung und Selbstbestimmung, statt leichte Tätigkeiten zu delegieren. Fördern Sie die bisherige Sekretärin und geben ihr neue Verantwortungsbereiche. Entschlacken Sie Ihre Zeitpläne und nehmen sich ein paar Minuten für die einfachen Tätigkeiten. Es kann Spaß machen, sein Büromaterial selbst zu bestellen…manche simple Tätigkeit ist sogar entspannend und ein Moment des Innehaltens im Tagestrubel.

Sie sind nicht meiner Meinung? Dann sagen Sie es mir, unter mann@dtdienst.de bin ich jederzeit erreichbar.

Ausblick: im nächsten Beitrag werde ich diesen Weg weiter beschreiben…denn auch andere Positionen, wie z.B. das Qualitätsmanagement kann man abschaffen bzw. anders gestalten.

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Modulares Arbeiten an Stelle von kompletten Projekten

Worum geht es in diesem Beitrag?

Es ist ein ganz normaler Nachmittag im Büro des dtd…es ist still, alle arbeiten an ihren Projekten. Kaum etwas ist im Büro zu hören, nur aus dem Vertriebsbüro vernimmt man eine lachende Stimme. So ist es seit Gründung des Unternehmens, und so soll es nicht mehr sein. Denn die Mitarbeiterbefragung hat ergeben, daß sich fast alle Mitarbeiter mehr Arbeit im Team wünschen, zumindest mit zwei Kollegen gemeinsam. Das ist angesichts unserer bisherigen Vorgehensweise in Projekten schwierig, bearbeitet doch jeweils ein Mitarbeiter ein Projekt von Anfang bis zum Ende alleine. Doch dieses Jahr steht alles auf dem Prüfstand, und so haben wir gemeinsam beschlossen, die Einzelarbeitsweise zu beenden.

Wo wollen wir hin?

Wenn jeweils ein Mitarbeiter ein Projekt bearbeitet, ist das grundsätzlich nicht schlecht. Wenn aber mehrere Mitarbeiter zusammen ein Projekt bearbeiten, geht das viel schneller und bringt auch im Projekt noch neue Sichtweisen und Verbesserungsvorschläge zum aktuellen Vorgehen. Genau das ist die Essenz unserer Dienstleistung: viele Sichtweisen auf ein Thema bündeln und zu einer belastbaren Aussage verdichten, die einem Kunden bei der Entscheidungsfindung hilft. Dazu haben wir unser globales Netzwerk. Warum also nicht noch im Projekt selbst ein kleines „Subnetzwerk“ einbauen?

Was haben wir gemacht?

Kein leichter Entschluß, liebgewonnenes aufzugeben. Man ist da als Mensch ja doch gefangen in seinem Netz aus Gewohnheiten…und es macht ja auch Spaß, ein Problem von vorne bis hinten zu bearbeiten und zu lösen. Das ist aber aus der Sicht unseres Unternehmens nicht mehr zeitgemäß. Nun, es hat seit der Gründung im Jahr 2003 funktioniert, doch den Satz „das haben wir schon immer so gemacht“ lassen wir hier nicht gelten. Also sind wir aus Kundensicht vorgegangen. Was wäre, haben wir uns gefragt, wenn wir auf einmal unsere Projekte noch schneller abschließen könnten? Wenn wir die dadurch gewonnene Zeit in Projekterweiterungen und vertiefte Empfehlungen für den Kunden investieren könnten? Das erschien uns ein echter Mehrwert für den Kunden und wäre ein netter Nebeneffekt einer Umstellung.

Modulares Arbeiten

Wir haben also alle unsere Dienstleistungen genommen und genau untersucht. Dabei konnten Gemeinsamkeiten in den an sich verschiedenen Projekten entdeckt werden. So haben wir viele kleine einzelne Module entwickelt, die man beliebig miteinander verknüpfen kann. Eine Art agiles Arbeiten könnte man das nennen, wenn dieses Schlagwort nicht schon in aller Munde wäre. Ich nenne es lieber modulares Arbeiten. Jedes Projekt hat nun einen „Projektleiter“, der einzelne Module des Projekts in der Morgenrunde ( ich habe davon an anderer Stelle berichtet ) an andere Mitarbeiter abgeben kann. Statt die acht Module eines Projekts in acht Wochen alleine abzuarbeiten, können so nun alle Module in drei bis vier Wochen erledigt werden. Dies ermöglicht auch die Bündelung gleichartiger Arbeiten, was wir aus dem Zeitmanagement kennen. Spezialitäten können so genützt und ausgebaut werden.

Wie sieht das nun genau aus?

Nehmen wir unsere aktuellen vier Projekt: bei allen braucht es eine Hintergrundrecherche, dazu noch Literatur- und Patentrecherche. Macht dies wie bisher jeder Projektleiter selbst, gibt es kein einheitliches Vorgehen, keine Checkliste. Ist dies aber nun ein Modul im Projekt ( und es ist eines, welches die meisten Mitarbeiter nicht gerne machen ), so kann man es an einen Mitarbeiter abgeben, der für alle vier Projekte die Recherchen übernimmt – und parallel eine Checkliste für die anderen Mitarbeiter entwickelt. Dazu braucht man keine eigene neue Abteilung, denn ist die Arbeit getan, wird diese Abteilung ja nicht mehr benötigt. Und der Mitarbeiter kann auch sein eigenes Projekt übernehmen, derweil er die Module bearbeitet. So kommt es zum Austausch, Zwiegespräch…und die heilige Stille im Büro ist weg. Und der Kunde profitiert durch die Modularität ebenfalls.

Was Sie tun können

Können Sie Ihre Arbeiten zerlegen? Macht es aus Ihrer Sicht Sinn, sich vom Abteilungsdenken wegzubewegen? Dann beleuchten Sie Ihre Prozesse und zerlegen diese in kleine Handlungspakete, die sich Mitarbeiter nach Belieben „schnappen“ können. So fördern Sie nicht nur Teamarbeit, sondern auch Kreativität – denn ein jeder macht eine Arbeit auf andere Weise und mit anderen Mitteln.

Möchten Sie dies mit mir diskutieren, gerne – unter mann@dtdienst.de bin ich jederzeit erreichbar, auch wenn Sie nur einen Rat benötigen.

Ausblick: im nächsten Beitrag werde ich die Frage diskutieren, ob man heutzutage noch eine Sekretärin braucht.

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Mitarbeiterbudgets – eine neue Art der Ideenfindung im Unternehmen

Worum geht es in diesem Beitrag?

Ich erinnere mich noch gut an die Jahre, in denen ich mein Studium durch Arbeit in einer Betonmischmaschinenfabrik finanziert habe. Dort hing schräg gegenüber der Kantine, am Bürogebäude, ein Kasten mit der Aufschrift „Verbesserungsvorschläge“. Viel erklärt wurde dazu nicht, man sollte halt einfach einen Vorschlag und seinen Namen auf ein Stück Papier schreiben und einwerfen. Es gab Prämien, falls ein Vorschlag umgesetzt wurde, doch deren Höhe war nicht genau definiert. Und so war der Kasten meist leer…

Das betriebliche Vorschlagswesen

Das betriebliche Vorschlagswesen hat nicht nur einen unheimlich sperrigen Titel, der so klingt, als habe sich das eine Behörde ausgedacht. Es ist auch seit seiner Einführung immer wieder neu gestaltet worden, trägt nun diverse Decknamen, ist beim einen Unternehmen im KVP beheimatet, beim anderen in der Ideenschmiede. Die Ansätze zur Umsetzung von Verbesserungen sind lobenswert, doch sie taugen eher für kleinere Maßnahmen des täglichen Arbeitens als für den großen Wurf.

Hilft Innovationsmanagement?

Ideen, die ein Unternehmen wirklich nach vorne bringen, sind auf diese Weise nur schwer zu generieren. Hier setzt das Innovationsmanagement an, welches durch einen mehrstufigen Prozeß Ideen erzeugen und umsetzen möchte. Nur…was, wenn die Mitarbeiter partout keine Ideen haben ( wollen )? Der Zwang zur Kreativität ist ein Problem für sich, und ich kenne viele Menschen, die mit den Augen rollen, wenn das Wort „Brainstorming“ ( oder eine Abwandlung davon ) auftaucht. Mitarbeiter können auf Knopfdruck keine Ideen produzieren, das ist wissenschaftlich erwiesen. Auf der anderen Seite zwingt der Wettbewerbsdruck zu Innovationen – man steckt also wieder in der Klemme.

Was machen wir anders?

Ich folge hier meiner Intuition und der nicht genau zu spezifizierenden Ahnung, daß jeder Mensch in der Lage ist, großartiges zu leisten – wenn es ihn denn interessiert. Beobachten Sie das mal im Gespräch mit einem Mitarbeiter, wenn das Thema seines liebsten Hobbies zur Sprache kommt…da blüht selbst derjenige auf, der sonst nie einen Wortbeitrag von sich gibt. Und genau das hoffe ich mit den Mitarbeiterbudgets zu erreichen.

Wie geht das nun genau?

 Jeder Mitarbeiter, ob Vollzeit oder Teilzeit, hat dieses Jahr ein Budget in Höhe von 2.000,00 erhalten. Dieses Budget wird auf einer einfachen Liste für alle sichtbar verwaltet. Der Mitarbeiter kann nun selbständig entscheiden, was er mit seinem Budget machen möchte, solange das in irgendeiner Weise mit seiner Arbeit / seinem Arbeitsplatz / seinen beruflichen Zielen zu tun hat. Wichtig dabei ist, daß sich die beruflichen Ziele nicht mit den Zielen unseres Unternehmens decken müssen. Plant der Mitarbeiter nun, von seinem Budget einen Betrag zu investieren, so braucht er drei Fürsprecher. Hat er diese Stimmen gewinnen können, habe ich kein Veto mehr gegen die geplante Investition, kann aber auch eine der drei Stimmen dafür sein.

Beispiele:

Ein Mitarbeiter möchte unbedingt einen größeren Bildschirm / einen zweiten Bildschirm, da er so besser arbeiten kann. Eine Mitarbeiterin hat eine Produktidee und braucht dazu eine Fortbildung im Marketing. Um sich in ein für ihn interessantes Gebiet einzuarbeiten, werden von einem Mitarbeiter Fachbücher benötigt. Eine Mitarbeiterin hat eine Geschäftsidee und will nun deren Erfolgsaussichten prüfen. Dieser letzte Bereich ist für mich besonders interessant, in zweierlei Hinsicht. Zum einen ergeben sich so neue Services für unser Unternehmen, zum anderen kann die Mitarbeiterin aber auch bei den Kollegen auf Budgetsuche gehen. Man kann also sein eigenes Budget auch in die Idee eines anderen investieren und wird nach Art von Venture Capital dann am Erfolg beteiligt.

Was Sie tun können

Überlegen Sie, ob Sie dieses System ausprobieren möchten. Bei einem Großunternehmen empfiehlt sich ein Testlauf in einer einzelnen, separaten, überschaubaren Abteilung. Kommen Sie nicht auf die Idee, vermeintlich schwächere Mitarbeiter auszuschließen oder unterschiedliche Budgets zu gewähren. Für alle, aber auch wirklich alle, das gleiche Budget! Kürzen Sie auf keinen Fall an einer anderen Stelle, beispielsweise beim Jahresbonus. Sehen und bewerten Sie, was das Mitarbeiterbudget für das allgemeine Arbeitsklima und die Ideenfindung bringt.

Wenn Sie bei der Umsetzung Hilfe brauchen, sprechen Sie mich unter mann@dtdienst.de an – auch gerne, wenn Sie sich einfach nur austauschen wollen.

Ausblick: im nächsten Beitrag werde ich über das Thema der „modularen Arbeit“ berichten – wie wir von Einzelprojekten zur Teamarbeit gelangen wollen.

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Die drei Ziele der Mitarbeiter aus ihrer eigenen Sichtweise

Worum geht es in diesem Beitrag?

Wie bereits im letzten Blog berichtet, sind mir die Motive und Ziele der Mitarbeiter wichtig. Und wenn man etwas nur vermutet, liegt man meist auf der falschen Seite, also habe ich alle Mitarbeiter gefragt:

„Welche drei Themen möchtest Du eigenverantwortlich in diesem Jahr bearbeiten und abschließen, dadurch Deine eigenen Ziele erreichen?“

Wie sahen die Antworten aus?

Die Antworten waren fast schon berechenbar. Es wurden typische Vertriebsziele angegeben, Fortbildungswünsche geäußert, Marketingziele wie beispielsweise eine erfolgreiche Messe durchzuführen vorgegeben – alles also im Rahmen, nichts Außergewöhnliches. Darüber habe ich mich dann doch gewundert, dachte aber länger über die Gründe nach. Freiheit ist für viele Menschen anfänglich schwer umzusetzen. Es geht vielen so wie den Leoparden im Zoo, die nach langen Jahren der Gefangenschaft nicht mehr davonlaufen, wenn versehentlich oder absichtlich die Käfigtüre offengelassen wird. Da draußen lauert das unbekannte, und es könnte ja gefährlich sein.

Also bleibt der Mitarbeiter lieber in seiner Komfortzone, dem Bereich, den er kennt und den er kontrollieren kann. Da muß er kein Scheitern befürchten, da kann man ihm nichts vorwerfen, er kann sich absichern. Nur wo bleibt der große Sprung? Gibt man bei Google den Begriff „Komfortzone“ ein, bekommt man 787.000 Treffer. Und es steht überall das gleiche…man soll da raus! Und zwar schnell! Man bekommt auch ganz viele Tips und Hinweise, wie das geht, nur, machen, umsetzen…da scheint es schwierig zu werden.

Ich habe mir den Sprung aus der Komfortzone für meine Mitarbeiter gewünscht, aber sie haben diesen Wunsch noch nicht erkannt. Ich möchte ihnen die größtmögliche Freiheit geben, um Dinge zu erleben, die sie weiterbringen. Das wird noch ein Weilchen dauern, denn natürlich sehe ich auch die von den Mitarbeitern genannten Ziele als wichtig an – es sind ja ihre eigenen Ziele und Vorstellungen. Darüber hinaus bin auch ich gefordert, denn vielleicht bin ja ich die Bremse, die bei den Mitarbeitern das Wagnis verhindert. Ich werde hier noch weitere Gespräche führen, um eventuelle Barrieren aus dem Weg zu räumen. Ein langer Prozeß deutet sich an – aber er ist es wert.

Was Sie tun können

Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, was diese gerne tun möchten. Sagen Sie ihnen, daß nichts unmöglich ist und geben Sie ihnen die Freiheit, Dinge umzusetzen. Probieren Sie es aus, und wenn Sie möchten, diskutieren Sie mit mir unter mann@dtdienst.de wie es gelaufen ist.

Ausblick: im nächsten Blog geht es um das Thema Mitarbeiterbudgets. Auch hier gilt: einfach gedacht – schwer umgesetzt.

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Auswertung der Mitarbeiterbefragung

Worum geht es in diesem Beitrag?

Ich habe mit jedem Mitarbeiter, wie im Blog vom 06. Februar 2017 beschrieben, ein ausführliches Gespräch geführt – eine Variante der Mitarbeiterbefragung. Ich wollte wissen, welche Erwartungen der Mitarbeiter ans Unternehmen hat und wie er künftig arbeiten will. Das Ziel dabei ist die Entwicklung eines für unser Unternehmen neuen Arbeitszeitmodells. Zudem war es mir wichtig, die Zusammenarbeit der Mitarbeiter zu stärken. Hierzu habe ich ein neues Dienstleistungsmodell entwickelt, welches ich aber ohne die Zustimmung der Mitarbeiter nicht umsetzen wollte.

Und wie ist nun das Ergebnis?

Bis auf einen Mitarbeiter ist der Wunsch nach flexibler Arbeitszeit groß. Man möchte frei die Zeit einteilen, befürwortet Vertrauensarbeitszeit, schlägt eine Reduzierung der Wochenstundenzahl vor. Die Mitarbeiter sagen, daß sie ihre Arbeit auch in weniger Stunden schaffen werden, und ich glaube Ihnen das. Nimmt doch Arbeit immer den Raum ein, den man ihr gibt! Bedenken gibt es natürlich auch: wenn jeder kommt und geht, wann er will, macht sich keiner mehr Gedanken ums Unternehmen, so eine Befürchtung. Die Lösung könnten hier Gruppenziele und übergreifende Themen sein.

Alle Mitarbeiter sind mit dem neuen modularen Dienstleistungsmodell einverstanden, welches viel Raum für stetig neue Teams gibt. Ich setze das jetzt um und werde hier berichten.

Das Thema des Qualitätsmanagements wird sehr kritisch gesehen. Die Abteilung QM wird als Hemmschuh empfunden, man fühlt sich kontrolliert, es kostet zuviel Zeit. Hier wird es notwendige Änderungen geben, statt Abteilung QM eine Art 4-Augen-Prinzip.

Was haben wir bei der Arbeitszeit gemacht?

Mit sofortiger Wirkung haben wir als ersten Schritt die 35-Stunden-Woche eingeführt, ohne dabei das Gehalt zu verändern. Natürlich wurden auch noch weniger Stunden in den Raum geworfen, aber es gibt Zweifel, ob das funktioniert. Die Mitarbeiter können nun die Stunden nach gusto verteilen. Ein Abwesenheitsplan hängt nun im Flur, hier können sich die Mitarbeiter austragen – aber nur in Abstimmung mit den Kollegen. Ist viel zu tun, muß gemeinschaftlich eine Lösung gefunden werden. Zudem ist es wichtig, daß mindestens drei Mitarbeiter anwesend sind – sonst klingeln ein paar Telefone gleichzeitig, und keiner nimmt den Anruf entgegen. Das ist aus Dienstleistungssicht entscheidend.

Zugleich sind die Unterschiede bei der Anzahl der Urlaubstage aufgehoben worden. Das Thema einer Waage zwischen Urlaub und Gehalt ist angekündigt und wird genauer untersucht. Eine einfache Lösung ist hier wohl nicht zu finden, in meinen Augen aber angesichts der vielen Schulferientage absolut notwendig.

Was ist noch passiert?

Eine Mitarbeiterin hat einen sehr durchdachten Vorschlag gemacht. Sie arbeitet meist zu Hause und meinte, sie bekomme nicht so viel mit und fühle sich abgehängt. Nun ist eine weitere Mitarbeiterin gerade in Elternzeit, eine im Auslandssemester, und die freien Mitarbeiter sind auch nicht regelmäßig im Büro. Also habe ich den Vorschlag der Kollegin umgesetzt und einen Wochenrückblick eingeführt. Immer freitags schreibe ich eine kurze Mail an alle und berichte dabei über die Ereignisse, Höhepunkte und Ärgernisse einer Woche. Das wird sehr gut angenommen.

Zudem wurde mit Nachdruck der Wunsch nach gemeinsamen Unternehmungen geäußert, mit oder ohne die jeweilige Familie. Hier bin ich skeptisch, was an meiner Person liegt…war noch nie ein Freund von Gruppenausflügen. Egal, wir werden es probieren.

Was Sie tun können

Reden Sie mit Ihren Mitarbeitern. Sie werden viele interessante Dinge erfahren, aber auch Dinge, die Sie nicht wissen wollten. Eine faire Einschätzung Ihrer Person als Führungskraft bringt Ihnen viel mehr als eine große Anzahl Jasager. Tun Sie es – und sagen mir unter mann@dtdienst.de wie es gelaufen ist.

Ausblick: Im nächsten Blog schließe ich das Thema der Mitarbeiterbefragung ab und berichte über die 3 Ziele der einzelnen Mitarbeiter. Auch hier: alles anders als gedacht

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Blockarbeitszeit

Worum geht es in diesem Beitrag?

Ein weiteres Problem, mit welchem ich mich konfrontiert sah, ist das kaum mehr mögliche ruhige Arbeiten. Kaum beginnt der Arbeitstag, steht schon der erste Mitarbeiter in der Tür, es gibt kurz etwas zu besprechen, dann schon die Morgenrunde, weitere Einzelgespräche…und andersherum geht es genau so: der Mitarbeiter sitzt ruhig und konzentriert vor seinem Computer, aber ich brauche dringend eine Auskunft und störe ihn in seiner Arbeit…das alles ist nicht gut. Doch es gibt ein Gegenmittel…die ungestörte Blockarbeitszeit.

Was haben wir getan?

Zunächst habe ich die Kollegen gefragt, ob sie Störungen ähnlich unschön finden wie ich. Da war schnell Einigkeit da, wie sonst nur beim Thema „wo gehen wir Mittagessen, wenn die Firma die Rechnung zahlt?“…niemand mag es, während der Arbeit gestört zu werden. Andererseits ist Abstimmung nötig, und ein kleiner Plausch hier und da belebt den Tag und bringt auf andere Gedanken. Zudem gibt es Fragen, die relativ schnell beantwortet werden müssen – aber nichts ist so dringend, daß es nicht zwei Stunden warten kann. Also haben wir gemeinsam die ungestörte Blockzeit festgelegt, die bei uns nun täglich zwischen 10 Uhr und 12 Uhr fixiert ist. In dieser Zeitspanne gibt es keine Meetings, niemand darf beim anderen hereinplatzen und diesen stören, auch ich nicht. Die Frage, die der bei der Arbeit unterbrochene Mitarbeiter stellen muß, ist:

„Brennt es im Gebäude oder blutet jemand?“

Ist die Antwort darauf negativ ( bisher war es immer so, und ich wünsche mir auch nicht, daß hier jemals ein „JA“ als Antwort kommt…), muß der Störende unverrichteter Dinge abziehen. Die Frage dahinter habe ich auch nicht selbst erfunden, sondern in irgendeinem Blog / Buch / Podcast gelesen oder gehört – doch kopieren und umsetzen sollte erlaubt sein, auch bei Ihnen. Wir haben dieses System vor einigen Wochen installiert, und es funktioniert perfekt. Zack, ruhiges Arbeiten ist möglich, und dafür war gar nicht viel nötig. Machen Sie also folgendes:

  1. Teamsitzung zur Festlegung der Kriterien für den Blockzeitraum
  2. Festlegung des Blockzeitraums ( vielleicht auch zwei am Tag?)
  3. Festlegung der Frage an den Störenden
  4. Testumsetzung für einen Monat
  5. Besprechung der Ergebnisse

Sie werden sehen, es klappt auch bei Ihnen, und alle werden dankbar dafür sein, wieder eine feste Zeitspanne pro Arbeitstag in Ruhe arbeiten zu können. Dieses System hilft auch bei ersten Symptomen der Meetingkrankheit…was das ist? Darüber an anderer Stelle mehr.

Probieren Sie es aus…und sagen mir unter mann@dtdienst.de Ihre Meinung dazu. Im nächsten Blog werde ich über die Auswertung der Mitarbeiterbefragung berichten. Das Ergebnis hat mich sehr überrascht!

Die Morgenrunde

Worum geht es in diesem Beitrag?

Jeder kennt das…man kommt morgens ins Büro, fährt den Rechner hoch, da sind bereits zahlreiche Mails vorhanden, die schnell beantwortet werden müssen, dann schon das erste Meeting…dann noch eines…und zack! Der Tag ist vorbei. Nächster Tag das gleiche Spiel, und so geht es weiter und weiter. Das aber muß nicht sein und macht den Mitarbeiter auch nicht froh. Wir haben daher als eine erste Art „täglichen Ruhepol“ eine Morgenrunde eingeführt. Die die Idee dazu kam mir, als ich vom Fischmarkt in Seattle gelesen habe, insbesondere vom Pike Place Fish Market:

https://www.pikeplacefish.com/

Der Eigentümer der Firma schwört jeden Morgen sein Team auf den zu erwartenden Besucheransturm ein und möchte, daß jeder Mitarbeiter seinen Teil zum Umsatz beiträgt. Gut, wahrscheinlich verkaufen Sie genauso wenig Fisch wie wir, aber die Philosophie hinter der Firma gefällt mir gut. Und warum nicht Dinge adaptieren, die woanders funktionieren? Einfach machen, statt die Sache lang und breit zu diskutieren? Fanden wir auch, und darum gibt es jetzt bei uns das Morgenritual, täglich von 09.15 Uhr bis 09.30 Uhr.

Die Grundlage dabei: Es werden jeden Morgen vier Kennzahlen bekanntgegeben, die wir am Jahresanfang gemeinsam definiert haben. Zum einen der Umsatz, den wir diesen Monat noch brauchen, zum anderen, den Umsatz, den wir das Jahr noch brauchen. Daraus errechnen sich das Tagessaldo bzw. das Monatssaldo und das Jahressaldo.

Dann stelle ich jedem Mitarbeiter folgende Frage: „Welches eine Ziel kannst Du heute erreichen, daß zum Vorankommen des Unternehmens und zum Erreichen der fehlenden Umsätze entscheidend beiträgt?“ Die zweite Frage, nachdem der Mitarbeiter sein Tagesziel genannt hat, ist: „warum genau dieses Ziel?“

Die Antworten nehme ich auf, und die Konsequenz ist allen bekannt: werden insgesamt von allen gemeinsam mehr als 3x monatlich die Ziele nicht erreicht, spenden wir an eine Organisation, die wir nicht leiden können, genau 200,00 €. Um das festzustellen, gibt es abends eine kleine Fragerunde, ob jeder sein eines Ziel erreicht hat.

Als nächstes folgen das Monatsthema und das Wochenthema. Hier geht es um kleinere und größere Arbeitspakete, die kurzfristig angegangen und umgesetzt werden sollen. Es gibt dazu jeweils einen Projektleiter, auch wenn das Thema noch so klein ist.

Es folgt das Sonderthema: hier kann jeder einzelne Mitarbeiter kurz erzählen, was ihn plagt bzw. was er für wichtig hält, welche Ideen er hat und ähnliches. Danach fragen wir uns, „was tun wir nicht, obwohl wir es sollten, weil es wichtig ist“ – und ich schließe die Morgenversammlung mit einem zufälligen Spruch aus dem Buch „Life’s little Instruction Book“.

Das alles hat einen entscheidenden Vorteil, wenn man es täglich macht. Das ganze Team ist fokussiert, arbeitet zusammen, auch wenn jeder an sich Einzelprojekte hat. Zudem muß ich nicht mehr kontrollieren, brauche keine Zielvorgaben mehr, muß nicht jeden Tag über Mitarbeitermotivation nachdenken…es läuft von alleine. Jeder weiß, was er zu tun hat, warum er es tut, und wie sein Beitrag zum großen Ganzen ist – und das täglich.

Probieren Sie es aus…und sagen mir unter mann@dtdienst.de Ihre Meinung dazu.

Eine neue Mitarbeiterin finden

Aufgrund steigenden Interesses an unseren Dienstleistungen sind auch wir immer wieder an neuen Mitarbeitern interessiert. Dabei gehe ich abseits der üblichen Wege vor, denn ich halte nichts von Stellenbeschreibungen. Meiner Ansicht nach gibt es Menschen, die man gerne um sich haben möchte, sowohl beruflich als auch privat. Da man beruflich mit diesen Menschen Zeit in einem Büro auf relativ begrenztem Raum verbringen muß, ist hier der Sympathiewert aus meiner Sicht deutlich höher zu bewerten als vermeintliche berufliche Qualifikationen.

So war es dann auch im aktuellen Fall. Per Zufall habe ich eine interessante Person kennengelernt und erfahren, daß die Dame gerade Ihren Job gekündigt hat. Also habe ich sie gefragt, ob sie einmal auf unsere Website gehen möchte und, falls sie das interessiert, was wir tun, mich anrufen möchte.

So kam es dann kurze Zeit später zu einem persönlichen Gespräch in unserem Büro. Ich wollte keine Zeugnisse sehen, nur einen kurzen Abriß darüber, was sie in den letzten Jahren gemacht hat, hören. Bei diesen Dingen verlasse ich mich auf meine Mischung von Intuition und Verstand. Schnell war mir klar, daß sich für die Dame Arbeit finden wird und es Themen geben wird, die ich um sie herum und mit ihr zusammen entwickeln kann – und auch will. Zu diesem Bereich der Unternehmensgestaltung werde ich einen separaten Blogbeitrag verfassen.

Hinsichtlich der Vertragsbedingungen waren wir uns einig, und bis hierhin ist alles so verlaufen, wie man es zumindest in der Abwicklung kennt. Der Chef des Unternehmens spricht mit der Bewerberin und entscheidet, ob sie eingestellt wird oder nicht.

Aber ich möchte ja unser Unternehmen neugestalten, also bin ich auch hier einen neuen Weg gegangen. Ich habe die Dame nochmals eingeladen und erstens ihr gesagt, daß sie sich einen Vormittag lang frei im Unternehmen bewegen und allen Mitarbeitern Fragen stellen kann. Zweitens habe ich ihr und den Mitarbeitern gesagt, daß wir die Kandidatin nur einstellen, wenn alle Mitarbeiter dies befürworten.

Genau so geschah es dann. Der Vormittag diente der Informationsbeschaffung und dem Herausfinden von Eignung und Sympathie. Dann habe ich jeden Mitarbeiter befragt und nur kurz gefragt „sollen wir sie nehmen?“. Einstimmiges Urteil, und das habe ich der Bewerberin dann auch sofort übermittelt. Das schöne daran: die Entscheidung wurde von allen getragen, somit ist auch jeder Mitarbeiter verantwortlich dafür, daß die Entscheidung gelebt wird, also die neue Mitarbeiterin nach Kräften unterstützt wird, wenn es um die Einarbeitung geht. Und auch die neue Mitarbeiterin hat von Anfang an das Gefühl, von allen akzeptiert zu sein und nicht als „die Neue“ bezeichnet zu werden.

Diese Art der Mitarbeiterfindung gefällt mir sehr viel besser als die alte Vorgehensweise, einfach zu bestimmen, wer angeheuert wird und wer nicht. Denn kein Chef ist unfehlbar, keine Personalabteilung allein sollte einen Mitarbeiter bewerten, ohne die zukünftigen Kollegen zu befragen – denn eine gemeinsame Entscheidung trägt länger und besser als Einzelentscheidungen. Es mag natürlich sein, daß ein Favorit des Chefs eine Stelle nicht bekommt, weil ein oder mehrere Mitarbeiter nicht zustimmen – aber auch, wenn dem Chef das dann nicht gefällt, er muß es aushalten können. Vetorechte sehe ich hier als problematisch, denn es ist nicht der Chef, der die meiste Zeit mit dem neuen Kollegen auskommen und arbeiten muß – es sind die Kollegen, denen man bei der alten Vorgehensweise jemanden aufs Auge drückt, aufbürdet, vorsetzt…schon alleine diese Verben beschreiben die Nachteiligkeit des Vorgangs.

Nun ist sie da, die neue Kraft – und wir freuen uns sehr, daß wir sie „gefunden“ haben ( wir haben sie ja nicht gesucht…)

Zum Schluß eine Anmerkung: bitte kommentieren Sie meine Beiträge, melden Sie sich bei mir, wenn Sie nicht meiner Meinung sind – oder wenn Sie Themen vorschlagen wollen, über die ich einen Beitrag verfassen soll.

 

Warum das ganze ?

Es ist schon heiter…kaum fange ich mit dem Thema Umgestaltung im eigenen Unternehmen an und erzähle das dem einen oder anderen, verbunden mit der Frage „mögen Sie Ihren Job?“, sprudelt es nur so heraus. Was ich höre, das ist ein beständiges „eigentlich schon, aber…“, in allen möglichen Facetten.

Ein Arzt schildert mir, er mag seine Patienten, er freut sich, Ihnen zur Gesundheit verhelfen zu können, aber andererseits muß er sich mit Dingen wie dem Bettenbelegungsplan herumschlagen und habe seit sieben Jahren keine Mittagspause gemacht. Ein Teamleiter in der Produktion erzählt, man habe in der Firma keine Ohren für neue Themen, die Produktion muß ja laufen, und Gleitzeit geht sowieso nicht. Und wenn man dann doch einmal früher nach Hause geht, weil man die Tagesarbeit erfüllt hat, erntet man schiefe Blicke. Ein IT-Spezialist berichtet von einem gescheiterten Projekt zur Mitarbeitermotivation…alle haben sich Beine rausgerissen, sollen sich nun etwas wünschen, und als sie das dann in gutem Glauben an den Vorgesetzten tun, werden sie erstaunt angesehen und versucht, mit einem gemeinsamen Essen abzuspeisen. So habe man sich das mit den Wünschen ja nicht gedacht…

Ich werde sicher im Laufe des Projekts weitere solche Geschichten berichten, möchte aber an dieser Stelle zur Selbstbetrachtung ermuntern – oder zum Gespräch mit anderen. Fragen Sie sich doch einfach mal: „mag ich meinen Job“? Und fragen Sie das auch andere Menschen. Wenn Sie mir berichten wollen, gerne – dieser Blog soll ja auch dem Austausch dienen.

Was aber ist die Konsequenz aus diesen Geschichten rund um die wenig perfekte Arbeitssituation für mich und mein Unternehmen? Es muß doch möglich sein, auf die Frage nach dem Gefallen an der eigenen Arbeit ein bedingungsloses „ja“ zu bekommen. Es muß doch möglich sein, dem Mitarbeiter ein perfektes Umfeld zu schaffen, damit er sich gleich morgens wohl fühlt, wenn er ins Unternehmen kommt. Es muß einen Weg geben, die Belange der Mitarbeiter abseits des betrieblichen Vorschlagswesens ( ein recht wenig motivierender Begriff nach meiner Meinung ) zu berücksichtigen. Es kann doch nicht sein, daß das generelle Maulen der Arbeitenden überwiegt, daß Arbeit halt etwas ist, was man eben tun muß, um sein Essen und das Dach über dem Kopf zu bezahlen, aber Spaß machen, nun ja, das tut es eben nicht – oder zu wenig.

Ich möchte meinen Mitarbeitern Zeit und Raum für die eigene Entfaltung geben, für die Mitgestaltung der Firma, für Projekte abseits des eigentlichen Firmenzwecks, die möglicherweise zu Ausgründungen führen. Ich möchte morgens die Frage „was ist heute das wichtigste, was wir als Unternehmen machen werden“ in die Runde geben und viele Antworten bekommen. Ich möchte, daß jeder einzelne die Sicherheit hat, daß sein Beitrag wertvoll ist und das ganze Unternehmen voranbringt. Es ist mir wichtig, daß jeder Mitarbeiter nicht stupide irgendeine Arbeit macht, sondern immer wieder neue, interessante Projekte bearbeitet, die nicht nur Geld in die Unternehmenskasse spülen, sondern auch den Mitarbeiter kreativ fordern.

Hierzu werden viele einzelne Schritte notwendig sein, angefangen mit der Umgestaltung des Büros, mit neuen Arbeitszeit- und Urlaubsmodellen, weiter mit der Abschaffung der bestehenden Organisationsform, hinüber zu sich ständig verändernden Teams, die sich zu immer neuen Projekten zusammentun…hinein in die Reorganisation unserer Dienstleistungen, um wirklich das zu tun, was anderen hilft – auch wenn wir uns alle dafür neu ausrichten müssen.

Also, warum das ganze? In einem Satz: ich will, daß es meinen Leuten gut geht. Und wenn der Weg dahin schwierig ist, dann ist es eben so. Ich weiß, daß es viele Einwände geben wird, viele „das klappt doch eh nicht“ – Meinungen…nun ja, wenn ich es nicht versuche, dann klappt es eh nicht. Soviel ist sicher!

 

Mitarbeitergespräche

Mitarbeitergespräche… ein Thema so alt wie die Unternehmensführung selbst. Natürlich kann ich Veränderung im eigenen Unternehmen als Gesellschafter und Geschäftsführer diktieren, aber Sinn macht das dann auch nicht, denn das wäre ein Rückfall in die alte Welt der Zielvereinbarung. Also muß zunächst, das kennt man aus der BWL, eine Analyse der Ausgangssituation gemacht werden. Dazu habe ich mit jedem Mitarbeiter ein Gespräch geführt, etwa eine Stunde lang. Es ging um folgende Fragen:

  1. Wie ist der Beitrag des Mitarbeiters zur übergreifenden Zusammenarbeit im Unternehmen zu bewerten?
  2. Welche neuen Ideen, Produkte und Verfahren bringt der Mitarbeiter in diesem Jahr mit ein?
  3. Welche drei großen Themen will der MA in diesem Jahr selbständig und eigenverantwortlich bearbeiten
  4. Was kann der Mitarbeiter zur langfristigen Zukunftssicherung des Unternehmens beigetragen?
  5. Welche Erwartungen hat der Mitarbeiter an die Geschäftsleitung?
  6. Wie möchte der Mitarbeiter künftig arbeiten?
  7. Wie viele Tage Urlaub möchte der Mitarbeiter künftig haben?

Ich werde nun Gesprächsprotokolle auswerten und versuchen, ein neues Arbeitszeitmodell zu entwickeln, das allen Mitrabeitern gerecht wird. Mein Ziel dabei: es muß so flexibel sein, daß sich ein jeder darin wiederfindet, sowohl der Mitarbeiter, der regelmäßig von 9 bis 5 arbeiten möchte, als auch der Mitarbeiter, der bei Sonnenschein radeln gehen will. Und auch ich muß mir ein System erarbeiten, welches zu meinen Wünschen paßt – wer träumt nicht davon, Freitag regelmäßig frei zu haben? Ob das dann allerdings wieder zu allen Mitarbeitern paßt, wird sich zeigen. Man sieht: Veränderung ist nicht so einfach. Und das Arbeitsrecht habe ich hierzu noch gar nicht bemüht…